Kategorie: Mitarbeiterführung

Zurück im Job – so gelingt der Wiedereinstieg nach der Krankheit

Von 0 auf 100 ist keine gute Idee, wenn Mitarbeitende nach einer längeren Erkrankung oder nach einem schweren Unfall erst nach Monaten wieder zurück an ihren Arbeitsplatz kommen. Der Wiedereinstieg ist jetzt oft eine große Herausforderung und kann weitere Zeit in Anspruch nehmen. Damit die Rückkehr in den Job gelingt, gibt es verschiedene Möglichkeiten.

Betriebliches Eingliederungsmanagement: der rechtliche Anspruch

Damit Arbeitgeber die Chance haben, sich in ihrem Job wieder einzufinden, gibt es das Betriebliche Eingliederungsmanagement, kurz BEM. Dieses hat seine gesetzliche Grundlage im Sozialgesetzbuch und ist daher rechtlich für jedes Unternehmen bindend, das Mitarbeitende beschäftigt. Andersherum besteht die Pflicht übrigens nicht: Angestellte haben das Recht, eine angebotene BEM abzulehnen.

Die Möglichkeit einer individuellen Wiedereingliederung steht dabei allen Beschäftigten zu, die innerhalb von zwölf Monaten länger als sechs Wochen erkrankt waren. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um eine ununterbrochene oder um eine wiederholt auftretende krankheitsbedingte Abwesenheit handelt. Der Arbeitgeber steht jetzt in der Pflicht, den Rückkehrern entsprechende Maßnahmen anzubieten und diese mit ihnen zu besprechen.

Welche Maßnahmen gibt es für eine erfolgreiche Rückkehr?

Für einen gelungenen Wiedereinstieg gilt es zunächst, die individuelle Situation des Arbeitgebers zu betrachten. Folgende Überlegungen sind dabei hilfreich:

• Ist die Person wieder zu 100 Prozent fit oder dauert der Genesungsprozess noch an?
• Haben sich die Anforderungen an den Arbeitsplatz geändert?
• Ist der Beschäftigte überhaupt in der Lage, den bisherigen Job noch auszuführen?
• Bedarf es Anpassungen an die Arbeitsumgebung?
• Hat die angestellte Person Nachholbedarf in bestimmten Fach- und Wissensbereichen?

Abhängig von den Voraussetzungen umfasst das BEM dann eine oder mehrere der folgenden Maßnahmen:

• die stufenweise Wiedereingliederung („Hamburger Modell“)
• Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen
• eine organisatorische oder technische Anpassung des Arbeitsplatzes
• Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz
• Veränderung der Arbeitsorganisation
• gesundheitsfördernde Maßnahmen und unterstützende Angebote

Das Hamburger Modell: die typische Herangehensweise

Eine bewährte Eingliederungsmethode stellt das sogenannte „Hamburger Modell“ dar. Hierbei handelt es sich um eine stufenweise Wiedereingliederung. Schritt für Schritt soll der Angestellte in den Job zurückfinden, ohne dabei gesundheitlich überfordert zu werden. In einem Zeitraum zwischen sechs Wochen und sechs Monaten (abhängig von der Schwere und Dauer der Erkrankung) steigert sich die Arbeitszeit sukzessive. Während man in der ersten Woche beispielsweise nur an zwei Tagen für vier Stunden arbeitet, sind es in Woche zwei bereits vier Tage. Ab Woche drei erhöht sich die tägliche Arbeitszeit auf sechs Stunden. Nach sechs Wochen ist der Beschäftigte wieder komplett einsatzbereit.

Der Wiedereingliederungsplan wird bestenfalls vom behandelnden Arzt ausgestellt und berücksichtigt die individuellen Voraussetzungen des Patienten. Eine Anpassung des Plans ist jederzeit abhängig vom Gesundheitszustand möglich. Läuft es rund, ist auch ein schnellerer Einstieg möglich. Ist das Gegenteil der Fall, darf die Handbremse angezogen werden. Unter Umständen wird während der Wiedereingliederung auch deutlich, dass der Gesundheitszustand die Aufnahme der Arbeit noch nicht zulässt.

Während der kompletten Zeit der Wiedereingliederung gilt die beschäftigte Person als arbeitsunfähig. Dementsprechend erhält sie auch keinen Verdienst vom Arbeitgeber. Ihr Entgelt zahlt der Träger der Rehabilitationsmaßnahme. Das ist entweder die Kranken- oder die Rentenversicherung.

Die Wiedereingliederung: Auch der Arbeitgeber profitiert

Die Vorteile von maßgeschneiderten Wiedereingliederungsmaßnahmen für Arbeitnehmer liegen auf der Hand. Aber auch der Arbeitgeber kann daraus einen Nutzen ziehen. Das sind seine Pluspunkte:

• Die Chancen stehen gut, dass die Mitarbeitenden langfristig wieder voll arbeitsfähig sind.
• Individuelle Maßnahmen sorgen für eine höhere Zufriedenheit bei den Angestellten und stärken eine langfristige Bindung an den Arbeitgeber.
• Das Image des Unternehmens wird positiv gefördert.
• Krankheitsbedingte Fehlzeiten lassen sich langfristig signifikant senken.

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Cheffing: Wenn die Führung ganz unten anfängt

Etwas Fingerspitzengefühl ist auf jeden Fall gefragt, wenn der Schuss beziehungsweise das Cheffing nicht nach hinten losgehen soll: Um die Situation am Arbeitsplatz insgesamt zu verbessern, kann es manchmal hilfreich sein, wenn Mitarbeitende ihre Vorgesetzten geschickt und subtil beeinflussen und die eigentliche Führung übernehmen.

Was bedeutet eigentlich Cheffing?

In der Struktur eines Unternehmens gibt es häufig eine klare Hierarchie: Die Weisungsbefugnisse laufen dabei über eine oder mehrere Ebenen von oben nach unten. Alle Mitarbeitenden haben einen Vorgesetzten, der Anweisungen erteilt und die Einhaltung der Aufgaben im Blick hat. Selbst bei flacheren Hierarchien gilt, wenn auch weniger drastisch, genau dieses Prinzip.

Aus dieser Ausgangslage heraus entsteht das Cheffing, das auch als Führung von unten bezeichnet wird. Die Mitarbeitenden versuchen hierbei genau andersherum, auf ihre Vorgesetzten auf eine subtile Art und Weise so einen Einfluss auszuüben, dass diese sich unbewusst für die von den rangniederen Angestellten bevorzugte Vorgehensweise entscheiden und Entscheidungen treffen, die letztlich zum Erreichen der Ziele dem gesamten Team zugutekommen.

Bei dem Begriff handelt es sich übrigens um ein Kunstwort, das nicht verwechselt werden sollte mit dem „Bossing“, bei dem der Chef seine Mitarbeitenden gezielt mobbt.

Kann das klappen? Die Voraussetzungen schaffen

Wenn man es genau nimmt, dann ist das Cheffing eine Form der Manipulation. Schließlich möchte man den Vorgesetzten in eine bestimmte Richtung lenken und beeinflusst ihn. Wichtig für das Verständnis der Vorgehensweise ist dabei jedoch, dass weniger der eigene Vorteil im Fokus steht und es auch nicht darum geht, dem Chef eins auszuwischen. Ziel des Cheffings ist es vielmehr, das große Ganze im Blick zu haben und insgesamt eine Verbesserung der Arbeitssituation herbeizuführen – umso besser, wenn man selbst unter dem Strich auch noch erfolgreicher arbeitet.

Damit das gelingt, ist wie eingangs erwähnt eine gute Portion Fingerspitzengefühl nötig: Denn kein Chef wird es gerne sehen, wenn seine Mitarbeitendem ihm den Rang ablaufen, ihn gar bevormunden. Wichtige Voraussetzung ist daher zunächst das Verständnis darüber, wie die vorgesetzte Person „tickt“, welche Charakterzüge sie hat, wo ihre Stärken und Schwächen liegen und welche Verhaltensmuster sie an den Tag legt.

Cheffing gekonnt umsetzen – so gelingt es

Wie und ob Cheffing klappt, steht immer in einem direkten Zusammenhang mit der Persönlichkeit der Führungskraft, seiner Position im Unternehmen und dem jeweiligen Aufgabenbereich. Zur Inspiration haben wir hier einige Tipps für den sensiblen und subtilen Umgang mit dem Chef:

• Eine wichtige Regel des Cheffings ist es, der Führungskraft beizupflichten, wenn sie Vorschläge macht oder Aufgaben verteilt – und zwar auch dann, wenn Sie diese als unsinnig und überflüssig erachten. So bekommt der Chef nicht den Eindruck, dass seine Autorität untergraben wird. Nach dem Lob können in einem nächsten Schritt dann Alternativen oder Kompromisse ins Spiel kommen. Wer es geschickt anstellt, hat gute Chancen, dass diese umgesetzt werden.
• Hat die vorgesetzte Person das Gefühl, dass Vorschläge von ihr selbst kommen, dann haben die Mitarbeitenden alles richtig gemacht. Formulierungen, wie „Ich verstehe Ihre Aussage so, dass Sie dies oder das vorschlagen, das gefällt mir sehr gut“, sind häufig zielführend. Wer es geschickt anstellt, der legt dem Vorgesetzten etwas Positives in den Mund, was er nie so formuliert hat. Alternativ ist es auch ein Satz wie, „Sie haben doch mal vorgeschlagen, dass wir das so oder so machen können. Darauf möchte ich jetzt gerne zurückkommen.“
• Wem es an Kommunikation und Feedback fehlt, der fordert dies einfach ein – und zwar hartnäckig. Haben Sie das Projekt erfolgreich abgeschlossen, dann fragen Sie nach, wie es angekommen ist. Wie fand der Chef den Vorschlag im Meeting und welchen Mehrwert haben die Unterlagen, die Sie zusammengestellt haben. Auch bei der Frage nach einer Gehaltserhöhung bleiben Mitarbeitende dran. Wer regelmäßig nachfragt, hat die gute Chance, dass der Vorgesetzte irgendwann verinnerlicht, wie wichtig den Angestellten die Kommunikation ist, sodass er von selbst aktiv wird.
• Nimmt es der Chef mit der Zeit nicht so genau, ist er regelmäßig unpünktlich und vergisst auch gerne mal Termine, dann können die Mitarbeitenden ihn daran erinnern – natürlich nicht nach dem Motto: „Vergessen Sie nicht wieder unseren wichtigen Termin mit dem Kunden“. Viel effektiver ist es, wenn sie wie folgt formulieren: „Findet der Termin mit dem Kunden morgen statt?“ Oder: „Dann sehen wir uns ja morgen früh zum Kundentermin.“ Die Angestellten sollten hier ein gutes Vorbild (und stets zuverlässig) sein.

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Mitarbeiterfluktuation: Seismograf für die Unternehmensentwicklung?

Mitarbeiter scheiden aus dem Unternehmen aus, neue rücken nach – im Geschäftsleben ein ganz normaler Prozess. Die Mitarbeiterfluktuation kann als wichtiger Seismograf für die Unternehmensentwicklung dienen.

So kann eine sehr hohe Fluktuation zum Beispiel darauf hindeuten, dass Mitarbeiter schnell unzufrieden sind und sich rasch nach einem neuen Arbeitsplatz umsehen. Eine geringe Fluktuation kann dagegen ein Zeichen für ein starres System sein, das kaum neue Impulse zulässt.

Gibt es eine ideale Fluktuationsrate? Und was können Unternehmen gegen eine hohe Mitarbeiterfluktuation tun? Der folgende Artikel gibt Antworten.

Was versteht man unter Mitarbeiterfluktuation?

Als Mitarbeiterfluktuation oder schlicht Fluktuation bezeichnet man das Ausscheiden von Mitarbeitern aus einem Unternehmen. Dabei lassen sich drei verschiedene Arten unterscheiden:

1. Natürliche Fluktuation: Mitarbeiter scheiden altersbedingt aus dem Unternehmen aus, gehen in Elternzeit, ein befristeter Arbeitsvertrag endet oder ein Mitarbeiter stirbt.
2. Unternehmensinterne Fluktuation: Ein Mitarbeiter wechselt auf eine andere Position im Unternehmen oder wird an einen anderen Unternehmensstandort versetzt.
3. Unternehmensexterne Fluktuation: Mitarbeiter kündigen und wechseln zu einem anderen Unternehmen. Ein Sonderfall der unternehmensexternen Fluktuation ist die sogenannte Frühfluktuation. Dieser Begriff beschreibt Fälle, in denen ein Mitarbeiter das Unternehmen bereits nach weniger als einem Jahr wieder verlässt.

Mitarbeiterfluktuation ist nicht grundsätzlich negativ

Die Rekrutierung und das Onboarding neuer Mitarbeiter kosten Zeit und Geld. Hinzu kommt, dass sich aktuell aufgrund des Fachkräftemangels für viele Positionen nur schwer qualifizierte Bewerber finden lassen. Eine hohe Fluktuation kann zudem Unruhe in die Arbeitsabläufe bringen.

Die verbliebenen Beschäftigten müssen eventuell die Arbeit des ausgeschiedenen Kollegen übernehmen und neu angestellte Mitarbeiter einarbeiten. Darunter leidet die Produktivität.

Trotz dieser Risiken ist die Mitarbeiterfluktuation nicht grundsätzlich negativ zu sehen. Ein gesunder Austausch von Mitarbeitern kann ein Unternehmen sogar beleben.

Das ist etwa der Fall, wenn ältere Beschäftigte in den Ruhestand gehen und jüngere Personen nachrücken. Auf diese Weise gelangt neues Know-how ins Unternehmen, das Innovationen vorantreiben und einen Wettbewerbsvorteil darstellen kann.

Die Fluktuationsrate

Die Fluktuationsrate, auch als Fluktuationsquote bezeichnet, gibt an, wie viele Mitarbeiter im Verhältnis zur gesamten Belegschaft das Unternehmen in einem Jahr verlassen. Sie ist eine wichtige Kennzahl im Personalcontrolling. Berechnet wird sie für alle drei Fluktuationsarten.

Eine hohe interne Fluktuationsrate kann dabei als Indiz für eine hohe innerbetriebliche Dynamik gesehen werden: Beschäftigte bleiben im Betrieb und entwickeln sich intern weiter. Das führt zu einem funktionierenden Wissensaustausch zwischen den Abteilungen.

Eine hohe externe Fluktuationsrate dagegen signalisiert oft, dass Beschäftigte mit gewissen Abläufen im Betrieb unzufrieden sind. In diesem Fall gilt es, die Ursache für die hohe Zahl an Abgängen herauszufinden und gegenzusteuern.

Fluktuationsrate berechnen: die BDA- und Schlüter-Formel

Zur Berechnung der Fluktuationsrate gibt es verschiedene Formeln. Zwei gängige Methoden sind die BDA-Formel und die Schlüter-Formel.

1. Die BDA-Formel

Die BDA-Formel trägt ihren Namen, da sie von der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände, kurz BDA, empfohlen wird. Sie setzt die Zahl der Mitarbeiterabgänge ins Verhältnis zum durchschnittlichen Personalbestand. Um den durchschnittlichen Personalbestand zu ermitteln, wird dabei die Zahl der Mitarbeiter zu Beginn der Berechnungsperiode mit der Zahl der Mitarbeiter zum Ende dieser Periode addiert und durch 2 geteilt.

Ein Rechenbeispiel: Unternehmen A möchte die externe Fluktuationsrate für das erste Quartal eines Geschäftsjahres berechnen.

• Personalbestand zu Beginn der Berechnungsperiode: 120
• Personalbestand zum Ende der Berechnungsperiode: 114
• Durchschnittlicher Personalbestand: 117
• Freiwillige Abgänge in der Berechnungsperiode: 14
• Zugänge in der Berechnungsperiode: 8

Die Fluktuationsrate berechnet sich nun anhand der Formel (Anzahl der Mitarbeiterabgänge / durchschnittlicher Personalbestand) x 100.

In unserem Beispiel rechnen wir also: (14 / 117) x 100 = 11,97

Die Fluktuationsrate liegt bei 11,97 Prozent.

2. Die Schlüter-Formel

Die Schlüter-Formel zieht zur Berechnung der Fluktuationsrate nicht den durchschnittlichen Personalbestand heran, sondern die Zahl der Mitarbeiter zu Beginn der Berechnungsperiode und addiert diese mit der Zahl der Zugänge.

Die Formel lautet: (Abgänge / (Personalbestand zu Beginn der Berechnungsperiode + Zugänge)) x 100

Nehmen wir wieder die Werte aus dem oben genannten Beispiel als Grundlage, ergibt sich daraus folgende Rechnung: (14 / (120 + 8)) x 100 = 10,94

Der Schlüter-Formel zufolge liegt die externe Fluktuationsrate also bei 10,94 Prozent.

Gibt es eine ideale Fluktuationsrate?

Gibt es nun so etwas wie eine ideale Fluktuationsrate, die auf eine gesunde Mitarbeiterfunktion im Unternehmen hindeutet? Diese Frage ist tatsächlich schwierig zu beantworten, da sie von vielen verschiedenen Faktoren wie der Unternehmensgröße, dem Standort und der Branche abhängt.

Allgemein gilt eine Fluktuationsrate zwischen 8 und 12 Prozent als gesund. Diese Zahl sollte jedoch mit Vorsicht genossen werden. Zu berücksichtigen ist nämlich auch, welche Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.

Scheiden vorrangig wenig qualifizierte Beschäftigte aus oder Angestellte, die wenig Leistung erbracht haben, ist das für den Betrieb relativ einfach zu verkraften. Wandern dagegen hoch qualifizierte Führungskräfte und produktive Mitarbeiter ab, stellt dies ein größeres Problem dar.

Ein weiterer Faktor ist die Länge der Einarbeitungsphase. Betriebe mit kurzem Onboarding-Prozess können eine Fluktuationsrate im zweistelligen Bereich einfacher verkraften als Betriebe, in denen die Tätigkeiten eine längere Einarbeitung erfordern. In Unternehmen mit kostspieligem Onboarding sollte die Fluktuationsrate daher im einstelligen Bereich liegen.

Welche Maßnahmen können gegen eine hohe Fluktuation ergriffen werden?

Kaum da schon wieder weg: Kündigen Mitarbeiter kurz nach der Einarbeitungszeit oder verlassen überdurchschnittlich viele Beschäftigte das Unternehmen, kann das auf verschiedene Missstände hindeuten. Eventuell bietet das Unternehmen zu wenig Weiterbildungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen. Vielleicht fühlen sich die Beschäftigten unter- oder überfordert. Ein schlechtes Betriebsklima ist ein weiterer häufiger Grund für Kündigungen.

Möchte ein Unternehmen einer hohen externen Fluktuationsrate entgegenwirken, muss es zunächst die Ursachen ermitteln. Warum Mitarbeiter kündigen, lässt sich zum Beispiel in einem Trennungsgespräch herausfinden. Sind die Gründe bekannt, können präventive Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Die folgenden Maßnahmen können zur Mitarbeiterbindung beitragen:

• Kommunikationstraining für Führungskräfte einführen.
• Innerbetriebliche Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten verbessern.
• Flexible Arbeitszeitmodelle einführen.
• Betriebliche Kinderbetreuungsmöglichkeiten schaffen.
• Regelmäßige Feedbackgespräche etablieren.
• Onboarding-Prozess optimieren.
• Teambuilding-Maßnahmen durchführen.
• Betriebsklima verbessern, zum Beispiel durch Einstellung eines Feel-Good-Managers.

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Age Management – generationenübergreifend erfolgreich arbeiten

Dass sie gerne und regelmäßig krankfeiern, nur wenig belastbar sind und eigentlich nur noch mäßige Leistungen erbringen, sind Vorurteile, mit denen Menschen der Generation 55+ im Job immer mal wieder konfrontiert werden. Dass ältere Mitarbeitende jedoch im Arbeitsleben wichtiger denn je sind, erkennen immer mehr Unternehmen. Der Schlüssel zum Erfolg heißt Age Management.

Die Ausgangslage: Warum ist es wichtig, ältere Mitarbeitende zu fördern?

Dass unsere Gesellschaft zunehmend altert, ist keine neue Entwicklung, sondern eine, die sich seit Jahrzehnten immer weiter fortsetzt. Die Babyboomer verabschieden sich nach und nach in den Ruhestand, die nachrückende Generation Z kann den „Verlust“ zahlenmäßig jedoch nicht auffangen. Bis zum Jahr 2030 könnten auf dem Arbeitsmarkt daher bis zu fünf Millionen Arbeitskräfte fehlen – so zumindest sieht die düstere Prognose des Instituts der deutschen Wirtschaft aus.

Um die große Lücke zu schließen, müssen sich Unternehmen etwas einfallen lassen. Neben den jungen Nachwuchsfachkräften erkennt man daher mehr und mehr das große Potenzial der älteren Mitarbeitenden. Diese gilt es nun zu fördern und zu fordern.

Was versteht man unter Age Management?

Der Begriff „Age Management“ kommt aus dem Personalwesen und bezeichnet sämtliche Maßnahmen, die das Ziel verfolgen, ältere Mitarbeitende so lange wie möglich motiviert, leistungsstark, qualifiziert und gesund im Unternehmen zu halten. Mit Age Management soll der Fachkräftemangel aufgefangen werden. Der Stellenwert älterer Mitarbeiter erhält daher eine zunehmende Bedeutung am Arbeitsmarkt. Viele Unternehmen erkennen, dass Age Management mindestens genauso wichtig ist wie das Recruiting junger Nachwuchskräfte.

Eine konkrete Altersgrenze und klare Definition, ab wann man zu den „älteren“ Mitarbeitenden gehört, gibt es beim Age Management nicht. Abhängig von der Art der Beschäftigung und dem Unternehmen fallen darunter meist Personen ab etwa 55 Jahren. In einigen Job gehört man aber auch schon früher zum „alten Eisen“ (zum Beispiel bei körperlich anstrengenden Tätigkeiten und bei der Bundeswehr). Dagegen gibt es auch Betriebe, bei denen das Age Management erst ab dem Alter von 60 greift.

Wie kann Age Management erfolgreich funktionieren?

Auch wenn natürlich jedes Unternehmen ganz individuell Age-Management-Maßnahmen für sich festlegen kann, gibt es einige grundlegende Empfehlungen, um den Bedürfnissen der Generation 55+ gerecht zu werden und ihnen den Job so attraktiv wie möglich zu machen. Diese Palette an Maßnahmen steht für ein effektives und durchdachtes Age Management.

• Wertschätzung von Kompetenzen

Wer bereits 20, 30 oder mehr Jahre arbeitet, hat im Laufe der Zeit eine Menge Qualifikationen erworben. Neben der gesammelten Erfahrung und dem Fachwissen gehören dazu auch ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit sowie eine ausgeprägte Sozialkompetenz. Im Rahmen des Age Managements gilt es, die Vorzüge dieser Kompetenzen und Eigenschaften der Mitarbeitenden zu erkennen und auch wertzuschätzen.

• Generationenübergreifendes Arbeiten

Die Unternehmenskultur baut bestenfalls darauf auf, altersdiverse Teams zu fördern, sodass ältere und jüngere Mitarbeitende gemeinsam arbeiten und von den jeweiligen Stärken der anderen Generation profitieren. Erfahrung und Fachwissen treffen so auf digitales Know-how und Flexibilität und befruchten einander gegenseitig.

• Fokus auf Gesundheit

Um ältere Angestellte möglichst lange fit und motiviert im Betrieb zu halten, sind gesundheitsfördernde Maßnahmen ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg. Das fängt bei Ruheräumen und Rückzugsorten an, geht über Kursangebote und finanzielle Unterstützung bei sportlichen Aktivitäten und hört bei individuellen Beratungsangeboten (zum Beispiel zur gesunden Ernährung) auf.

• Möglichkeiten zur Weiterbildung

Wer als Unternehmen in der Annahme verharrt, dass es sich nicht mehr lohnt, in die Mittfünfziger zu investieren, sollte sich eines Besseren belehren lassen. Indem sie treuen Angestellten Weiterbildungsmöglichkeiten mit Seminaren und Workshops bieten, setzen Sie ein deutliches Signal in Richtung Respekt und Anerkennung der erbrachten Leistungen. Diese wiederum steigern die Motivation. Ganz davon abgesehen profitiert das Unternehmen natürlich von dem neu erworbenen Wissen ihrer langjährigen Mitarbeitenden.

• Reduzierung von Arbeitszeiten

Wer bereits die Hälfte seines Lebens überschritten hat, möchte vielleicht nicht mehr mit voller Kraft arbeiten, denkt aber dennoch noch lange nicht an den Ruhestand. Flexible Arbeitszeitmodelle und die Option, die Arbeitszeit zu reduzieren, können jetzt gute Anreize sein, ältere Mitarbeitende zu halten oder auch neue zu akquirieren.

• Option auf (seitliche) Karriere

Warum sollte man nicht noch mit 50, 55 oder vielleicht sogar 60 Karriere machen und sich beruflich verändern? Sofern die Kompetenzen und Voraussetzungen stimmen, kann natürlich auch ein älterer Mitarbeitender noch befördert werden. Auch Seitwärtsbewegungen in der Karriere mögen jetzt eine Option im Rahmen des Age Managements sein. Langjährige Mitarbeitende mit neuen Projekten zu betrauen oder ihnen neue Aufgabenbereiche zu geben, kann ihre Motivation und damit verbunden ihre Leistung sogar nochmal deutlich beflügeln.

Urheber des Titelbildes: gstockstudio/ 123RF Standard-Bild

Quiet Firing – wenn Mitarbeiter still und heimlich vergrault werden

Die feine, englische Art ist definitiv etwas anderes: Auf subtile Art und Weise verleiden Arbeitgeber einem Mitarbeiter den Job so sehr, dass dieser irgendwann von alleine kündigt. Das bekannte Phänomen hat einen neuen Namen: Quiet Firing

Der stille Rauswurf – was steckt hinter dem Trendbegriff?

Mit „Quiet Firing“ macht ein neuer Begriff vor allem in den sozialen Medien von sich reden: Das „leise Feuern“ ist dabei als Pendant zum „Quiet Quitting“ zu sehen. Während bei letzterem der Mitarbeitende in seinem Job nur noch das Nötigste tut und innerlich kündigt, handelt es sich beim Quiet Firing um eine bewusste und gezielte Rauswurf-Strategie des Arbeitgebers.

Mit dem Ziel, dass der Mitarbeitende irgendwann von alleine kündigt, macht der Chef ihm das Leben bei der Arbeit auf verschiedene Arten und Weisen mehr und mehr schwer. Dabei geht er jedoch subtil vor: Gezieltes Mobbing gibt es nicht. Es wird auch nicht offen kommuniziert, dass die betreffende Person eigentlich gar nicht mehr erwünscht ist.

Woran erkenne ich das Quiet Firing?

Der schiefe Blick des Chefs? Das fehlende Lächeln, die Abfuhr für ein gemeinsames Mittagessen oder doch die direkte Kritik vor den Kollegen? Was fällt unter die Rubrik „normales“ Verhalten und was ist bereits ein Warnsignal? Die Unsicherheit bei Angestellten kann groß sein. Da die Vorgesetzten beim Quiet Firing in eine passive Rolle schlüpfen und den Druck nicht offensichtlich, sondern indirekt ausüben, ist es gar nicht so einfach, die Anzeichen sofort zu erkennen und auch richtig zu deuten.

Hellhörig werden sollte man vor allem dann, wenn kritische Situationen in verschiedenen Bereichen gehäuft beziehungsweise regelmäßig auftreten. Das sind mögliche Beispiele.

• Langeweile: Die eigenen Aufgaben werden sukzessive weniger, da Kollegen sie übernehmen oder sie schlichtweg keine Relevanz mehr haben. Der Arbeitstag geht nur noch schleichend vorbei, da über eine längere Zeit Däumchen drehen angesagt ist.
• Beschäftigung ohne Mehrwert: Wenn nicht die fehlenden Aufgaben, dann können es auch die sinnlosen Beschäftigungen sein, die Mitarbeiter vergraulen. Das Ziel hierbei ist es, dass sich der Angestellte nicht mehr gebraucht fühlt.
• Ausschluss: Dieses Vorgehen ist besonders schmerzhaft: Wenn die eigenen Ideen und Vorschläge komplett ignoriert werden, man plötzlich nicht mehr beim Teammeeting dabei ist und auch beim Mittagessen außen vor gelassen wird, dann ist der Wink mit dem Zaunpfahl sehr deutlich.
• Kritik: Hören Sie immer häufiger kritische Bemerkungen, äußert der Chef vielleicht sogar vor den Kollegen, dass Sie etwas falsch gemacht haben oder gibt er einer anderen Person (und nicht Ihnen) in einem Konflikt Recht, dann muss dies nichts heißen, die Antennen dürfen aber durchaus ausgefahren werden.
• fehlende Wertschätzung: Es muss gar nicht immer die direkte Kritik sein, auch mangelnde Wertschätzung, scheinbares Desinteresse und emotionale Distanz sind Warnhinweise. In diesem Zusammenhang sollte man sich jedoch die Frage stellen, ob es eine Veränderung im Verhalten des Vorgesetzten gibt oder ob er eigentlich schon immer so war.
• geringes Gehalt: Liegt die letzte Gehaltserhöhung gefühlt Lichtjahre zurück, gibt es auch keine Aussicht auf einer Verbesserung des eigenen Kontostands und fühlt man sich insgesamt deutlich zu gering entlohnt, dann könnte dies ein weiterer Indikator für Quiet Firing sein.

Warum dieses Verhalten? Das sind mögliche Motive für das Quiet Firing

Die Gründe, die zum Quiet Firing führen, sind vielfältig. Das können zum Beispiel eine Unzufriedenheit mit der Arbeit des Angestellten selbst sein, eine schwierige wirtschaftliche Lage und auch persönliche Differenzen – gleichzeitig gibt es jedoch keinen triftigen Kündigungsgrund, um den Mitarbeiter vor die Tür zu setzen. Vielleicht stecken auch finanzielle Überlegungen dahinter und man möchte keine Abfindung zahlen.

Unabhängig von den Beweggründen lässt sich Quiet Firing zumindest aus menschlicher Sicht jedoch nicht rechtfertigen. Einen guten Chef zeichnet immer aus, dass er mit offenen Karten spielt, Probleme anspricht, über Lösungen diskutiert und im Zweifel auch das Wort Kündigung auf den Tisch bringt.

Habe ich eine Chance? Diese Möglichkeiten haben Betroffene

Angestellte, die den Verdacht haben, dass man sie am liebsten loswerden möchte, sollten dies nicht einfach so hinnehmen – es sei denn, sie spielen selbst mit dem Gedanken, das Unternehmen zu verlassen. Es gilt: Je früher man aktiv wird, desto besser stehen die Chancen, nicht das Opfer von Quiet Firing zu werden.

Was jetzt zu tun ist:

• realistische Einschätzung: Um nicht aus einem Impuls heraus die Situation möglicherweise falsch einzuschätzen, gilt zunächst: tief durchatmen und versuchen, das Verhalten des Chefs nicht aus der emotionalen Sichtweise zu betrachten, sondern das Geschehene auf die Sachebene zu bringen und sich die Frage zu stellen: Geht es tatsächlich gegen mich persönlich? Bei diesem Aspekt ist es hilfreich, mit Freunden oder der Familie zu sprechen und sich eine Einschätzung von außen einzuholen.
• Dokumentation: Wer sich betroffen fühlt, beginnt am besten direkt damit, die Handlungen des Vorgesetzten zu dokumentieren. Gleichzeitig lohnt es sich, die eigene Arbeit und damit verbunden die Leistung schriftlich zu fixieren – für den Fall der Fälle können so „Beweise“ gesammelt werden.
• Engagement zeigen: Bevor man die Schuld bei anderen sucht, lohnt es sich immer, sich auch an die eigene Nase zu fassen und das eigene Verhalten zu reflektieren: Kann ich selbst im Hinblick auf die Leistungsbereitschaft, die Qualität der Arbeit oder auch im Umgang mit Kollegen etwas ändern beziehungsweise verbessern, indem ich eventuell an meinen eigenen Stellschrauben etwas drehe?
• Gespräch: Auch wenn es schwerfallen mag, führt an einem persönlichen Gespräch mit dem Vorgesetzten nun kein Weg mehr vorbei. Zeigt sich der Chef grundsätzlich offen dafür, ist dies als gutes Zeichen zu werten. Gibt es dagegen wenig Gesprächsbereitschaft, dann bestehen Betroffene bestenfalls darauf. Die eigentlichen Bedenken trägt man dann möglichst sachlich und nicht wütend oder anklagend vor.
• höhere Führungsebene: Verändert sich die Situation durch ein Gespräch nicht oder weigert sich der Chef sogar zu reden, dann darf der Angestellte bestenfalls mit vorheriger Ankündigung die nächsthöhere Führungsebene oder auch den Betriebsrat (sofern vorhanden) hinzuziehen – und bei Bedarf auch die eigenen Dokumentationen vorbringen.
• Entscheidung fällen: Stellt sich insgesamt kein „Erfolg“ ein, dann sollten Sie bestenfalls nochmal in sich gehen und überlegen, ob Sie wirklich für ein Unternehmen arbeiten möchten, das die eigene Leistung nicht wertschätzt und Sie nur wie einen Fußableger behandelt. Die Frage, ob dies vielleicht ein guter Anlass für Veränderung und einen Wechsel des Arbeitgebers ist, sei jetzt durchaus berechtigt.

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Was sind Fringe Benefits?

Ein spannender Job und eine gute Bezahlung reichen heutzutage häufig nicht mehr aus, um Fachkräfte für eine ausgeschriebene Stelle zu begeistern. Viele Unternehmen bieten daher freiwillige Zusatzleistungen an, sogenannte Fringe Benefits. Dabei kann es sich um zusätzliche Urlaubstage, Kostenzuschüsse oder auch um einen Firmenwagen handeln.

Welche Vorteile Fringe Benefits bieten und was Arbeitnehmer beachten sollten, erklärt dieser Artikel.

Fringe Benefits: Betriebliche Zusatzleistungen sollen Beschäftigte motivieren

Als Fringe Benefits bezeichnet man freiwillige Zusatzleistungen des Arbeitgebers. Sie haben einen materiellen Wert, werden leistungsunabhängig ausgegeben und sind variabel. Synonym finden sich auch die Bezeichnungen Corporate Benefits, Lohnnebenleistungen und Sachleistungen.

Ein Rechtsanspruch auf Fringe Benefits besteht nicht. Arbeitgeber können frei entscheiden, ob sie die Zusatzleistungen an die gesamte Belegschaft oder nur an bestimmte Gruppen auszahlen.

Mit Fringe Benefits reagieren Unternehmen auf den Fachkräftemangel. Die zusätzlich zum Lohn ausgegebenen Leistungen sollen den Arbeitsplatz für qualifizierte Bewerber und Bewerberinnen interessanter machen. Zugleich sollen sie Beschäftigte möglichst langfristig an die Stelle binden.

Während Gehaltsbudgets in der Regel festgelegt und begrenzt sind, können Zusatzleistungen individuell ausgestaltet werden. So bleiben Unternehmen auch wettbewerbsfähig, wenn sie nicht die höchsten Gehälter einer Branche zahlen.

Beispiele für Fringe Benefits

Fringe Benefits können finanzielle Zusatzleistungen oder auch Sachleistungen sein. Beispiele umfassen:

• Betriebskindergarten oder andere Formen der Kinderbetreuung
• Dienstwagen oder Fahrtkostenzuschüsse
• Beiträge zu Personenversicherung und Zusatzversicherungen
• Weiterbildungen
• Zusätzliche Urlaubstage
• Sport- und Freizeitangebote
• Angebote zur Gesundheitsförderung
• Lebensarbeitszeitkonten, die es Arbeitnehmern ermöglichen, Gehaltsanteile, Überstunden und Resturlaubstage für eine bezahlte Freistellung anzusparen

Experten empfehlen, die Fringe Benefits auf das jeweilige Unternehmenskonzept abzustimmen. Eine Firma, die besonders dynamisch wirken möchte, kann ihren Mitarbeitenden zum Beispiel flexible Arbeitszeitmodelle anbieten.

Sollen ausländische Fachkräfte angeboten werden, lohnt es sich, die Umzugskosten ins Zielland zu übernehmen. Familienfreundliche Betriebe werben Beschäftigte mit Angeboten zur Kinderbetreuung an.

Info: Unterschied Fringe Benefits und geldwerte Vorteile
Die Begriffe Fringe Benefits und geldwerte Vorteile werden manchmal synonym verwendet. Tatsächlich gibt es jedoch einen wichtigen Unterschied zwischen den beiden Konzepten: Geldwerte Vorteile bestehen immer aus Sachleistungen und werden nicht bar ausbezahlt. Fringe Benefits können dagegen auch monetäre Zusatzleistungen umfassen.

Vorteile für Unternehmen

Arbeitgeber versprechen sich von Fringe Benefits verschiedene Vorteile:

• Zufriedenheit und Motivation der Belegschaft steigen.
• Betriebe werden attraktiver für gut qualifizierte Fachkräfte.
• Beschäftigte identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen.
• Die Leistungsbereitschaft steigt und es fallen weniger Fehltage an.
• Das Betriebsklima bessert sich.
• Das Image des Unternehmens wird verbessert.

Gewisse Leistungen bieten dem Unternehmen zudem Steuervorteile. Maßnahmen zur Gesundheitsförderung sind beispielsweise bis zu einer Summe von 500 Euro pro Beschäftigtem lohnsteuerfrei. Voraussetzung: Die Maßnahmen entsprechen den Vorgaben des Sozialgesetzbuches (SGB) hinsichtlich Qualität, Zielgerichtetheit und Zweckgebundenheit. Auf eine Gehaltserhöhung müssten Arbeitgeber dagegen die vollen Steuer- und Sozialabgaben zahlen.

Was bedeuten Fringe Benefits für Arbeitnehmer?

Für Arbeitnehmer bringen die Zusatzleistungen ebenfalls viele Vorteile mit sich. Selbst wenn Fringe Benefits oft anstelle einer Gehaltserhöhung angeboten werden, gleichen sie das geringere Bruttogehalt in der Regel aus. Zumeist entsteht den Angestellten durch die Zusatzleistungen ein finanzieller Vorteil. Zugleich weisen freiwillig angebotene Benefits darauf hin, dass der Arbeitgeber seine Beschäftigten wertschätzt.

Ein weiterer Vorteil für Arbeitnehmer ist, dass sie Art der Zusatzleistung häufig individuell aushandeln und so genau auf ihre Bedürfnisse abstimmen können. Während der eine lieber einen Dienstwagen zur Verfügung hat, freut sich der andere vielleicht eher über ein kostenloses Monatsticket für Bus und Bahn.

Wie Fringe Benefits bei der Lohnsteuererklärung behandelt werden, hängt von der Art der Zusatzleistung ab. Für einen privat genutzten Firmenwagen sind beispielsweise 1,5 Prozent der Anschaffungskosten, maximal 600 Euro im Monat, als Sachbezug zu versteuern. Diese Summe kann verringert werden, wenn Beschäftigte außerberuflich weniger als 6.000 Kilometer im Jahr mit dem Wagen unterwegs sind. Das ist per Fahrtenbuch nachzuweisen. Vom Betrieb geleistete Zahlungen zu Lebens-, Berufsunfähigkeits- und Unfallversicherung sind bis zu einer Höhe von 300 Euro im Jahr lohnsteuerfrei.

Fringe Benefits individuell aushandeln

Gibt es im Betrieb keine allgemeine Regelung zu freiwilligen Zusatzleistungen, müssen Sie diese selbst mit Ihrem Vorgesetzten aushandeln. Sie können Fringe Benefits in Gehaltsverhandlungen zum Beispiel als Alternative zu einem höheren Bruttogehalt zur Sprache bringen. Dabei hilft es zu wissen, ob das Unternehmen generell zum Angebot von Zusatzleistungen bereit ist.

Wie bei jeder Gehaltsverhandlung sollten Sie auch beim Gespräch über Fringe Benefits deutlich herausstellen, welchen Mehrwert Sie dem Unternehmen bringen. Legen Sie im Vorfeld zum Beispiel eine Leistungsmappe an, in der Sie Ihre Leistungen und Erfolge übersichtlich zusammenfassen.

Sie können auch darauf hinweisen, welche Vorzüge Fringe Benefits für das Unternehmen bieten. Achten Sie darauf, dass die Verhandlungsergebnisse schriftlich im Arbeitsvertrag oder in einer zusätzlichen Vereinbarung festgehalten werden.

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Kritik clever verpackt – der Ton macht die Musik

Ohne Kritik geht es im Arbeitsleben nicht. Kritik ist ein notwendiges Werkzeug, um Veränderungen herbeizuführen. Kritisiert zu werden, ist jedoch selten angenehm. Damit Kritik angenommen wird, kommt es stark auf den Ton und die Formulierungen an.

Richtig Kritik zu üben ist eine Kunst – die sich allerdings erlernen lässt. Dabei helfen die Tipps aus diesem Artikel.

Kritisieren – aber konstruktiv

Der Begriff der Kritik ist zunächst einmal neutral. Etwas zu kritisieren, bedeutet nichts weiter, als eine Sache oder Handlung zu beurteilen. Diese Beurteilung kann positiv oder negativ ausfallen. In der Praxis verbinden viele Menschen Kritik allerdings mit einer negativen Bewertung.

Im Englischen spricht man daher lieber von Feedback. Dieser Begriff ist neutraler besetzt, obwohl er eigentlich nichts anderes meint als das deutsche Wort Kritik. Feedback-Gespräche im Job analysieren, hinterfragen und beurteilen bestimmte Verhaltensweisen, Entscheidungen und Leistungen.

Ganz gleich, ob Sie im Arbeitsleben nun von Kritik oder von Feedback reden: Wichtig ist, dass Sie Ihre Anmerkungen konstruktiv formulieren. Gerade kritische Anmerkungen gegenüber Vorgesetzten wollen gut überlegt sein. Konstruktive Kritik weist nicht nur auf Fehler hin, sondern zeigt Lösungen auf. Sie zielt darauf ab, gewisse Verhältnisse oder Verhaltensweisen zu korrigieren, bleibt aber respektvoll und wohlwollend. Die folgenden Absätze zeigen, wie das in der Praxis aussehen kann.

Vier Faktoren für konstruktive Kritik

Möchten Sie Ihr Gegenüber konstruktiv kritisieren, sollten Sie vier Faktoren beachten:

1. Inhalt

Kritik muss berechtigt sein. Möchten Sie sich zum Beispiel bei Ihrem Vorgesetzten darüber beschweren, dass Aufgaben ungleich verteilt werden, sollten Sie dafür belastbare Hinweise haben. Das subjektive Gefühl, dass Sie mehr arbeiten als Ihr Kollege, reicht nicht aus.

2. Ton

Konstruktive Kritik ist sachlich, höflich und respektvoll. Hat der kritisierte Gesprächspartner das Gefühl, dass Sie nur meckern möchten, wird er Ihre Anmerkungen kaum annehmen. Bleiben Sie daher ruhig und freundlich.

3. Zeitpunkt

Damit Sie überhaupt einen sachlichen und freundlichen Ton wahren können, sollten Sie auch den Zeitpunkt Ihrer Kritik wohl überlegen. Direkt nach einem Fauxpas angebracht, lässt sich der Hergang eines Fehlers noch gut rekonstruieren und Sie können einen direkten Bezug zum Fehlverhalten herstellen.

Sind Sie allerdings gerade wütend und aufgebracht, sollten Sie lieber abwarten, bis Sie sich wieder beruhigt haben. Gleiches gilt, wenn der Empfänger der Kritik emotional aufgewühlt ist und sich vielleicht für seinen Fehler schämt. In entspannter Stimmung sind Menschen viel aufnahmefähiger für Kritik.

4. Absicht

Bevor Sie Kritik äußern, überlegen Sie, welche Absicht Sie damit verfolgen. Konstruktive Kritik strebt immer eine Verbesserung an. Sie zielt beispielsweise darauf ab, einer anderen Person zu helfen oder ungünstige Arbeitsbedingungen zu korrigieren. Konstruktive Kritik beinhaltet daher stets einen Lösungsvorschlag. Möchten Sie einfach nur Ihren Frust abladen, wird es Ihnen schwerfallen, konstruktive Kritik anzubringen.

Konstruktive Kritik richtig formulieren

Richtig Kritik zu üben, erfordert nicht zuletzt gut überlegte Formulierungen. Mit diesen Tipps gelingt es Ihnen, konstruktiv zu kritisieren:

• Nutzen Sie präzise Formulierungen und vermeiden Sie Verallgemeinerungen. Statt „Immer kommen Sie zu spät!“, sagen Sie zum Beispiel „Mir ist aufgefallen, dass Sie am vergangenen Montag und heute verspätet zur Arbeit erschienen sind.“
• Kritisieren Sie in der Ich-Form. Statt „Sie sollten Ihre Aufgaben nicht auf andere abwälzen!“, sagen Sie „Ich bin damit unzufrieden, dass ich den Großteil unseres Projektberichts geschrieben habe, obwohl diese Aufgabe uns beiden zugeteilt war.“
• Beziehen Sie Ihre Kritik konkret auf eine Situation. Statt „Immer fallen Sie mir ins Wort!“ spät!“, sagen Sie „Mir gefällt nicht, dass Sie mich heute in der Teambesprechung nicht haben ausreden lassen.“
• Kritisieren Sie ein Verhalten, nicht die Person. Destruktive Äußerungen wie „Sie bekommen diese Aufgabe einfach nicht hin!“ vernichten jegliche Motivation. Besser sind Formulierungen wie „Bei der letzten Evaluation ist mir aufgefallen, dass es Probleme mit Punkt xyz gab. Ich habe mir dazu Gedanken gemacht und folgende Verbesserungsvorschläge: …“
• Verbinden Sie kritische Anmerkungen mit Lob. In der Praxis hat sich die sogenannte Sandwich-Taktik bewährt: Sie äußern zunächst ein Lob, gehen dann auf Ihre Kritikpunkte ein und beenden das Gespräch mit einem weiteren positiven Aspekt.

Destruktive vs. konstruktive Kritik

Sie sind als Vorgesetzter mit dem Projektabschlussbericht eines Mitarbeiters unzufrieden. Wenig konstruktiv wäre es nun, den Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz aufzusuchen und in Hörweite der Kollegen alle Fehler aufzuzählen, die Ihnen aufgefallen sind, mit der Aufforderung, kurzfristig eine verbesserte Version vorzulegen. Ein solches Vorgehen erzeugt bei der kritisierten Partei nichts weiter als Frust.

Konstruktive Kritik könnten Sie wie folgt anbringen:

Bei der Lektüre des Berichts notieren Sie die Punkte, die Sie als verbesserungswürdig empfinden. Anschließend rufen Sie den Mitarbeiter zu sich ins Büro. Sie danken ihm für seine Arbeit und betonen einige Aspekte, die Ihnen gefallen haben. Erst dann kommen Sie auf die Punkte zu sprechen, die korrigiert werden sollten. Fragen Sie den Mitarbeiter nach seiner Meinung und lassen Sie ihn weitere Optimierungsvorschläge anbringen. Zum Schluss setzen Sie eine realistische Frist für die Überarbeitung.

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Low Performer – wenn die Leistung zu wünschen übrig lässt

Hochmotiviert, leistungsstark und engagiert: Diese Eigenschaften wünscht sich wohl jeder Arbeitgeber von seinen Angestellten. Die Realität zeigt aber nicht immer dieses rosige Bild. Denn in (fast) jedem Unternehmen gibt es auch Menschen, deren Leistungen deutlich hinter den Erwartungen zurückbleiben. Diese sogenannten Low Performer können sogar den unternehmerischen Erfolg gefährden.

Was ist eigentlich ein Low Performer?

Die wortwörtliche Übersetzung „Niedrigleister“ oder „Minderleister“ sagt bereits alles aus: Bei Low Performern handelt es sich um Menschen, die eine vergleichsweise geringe oder schlechte Leistung im Job erbringen. Diese bleibt unter den Anforderungen und der Leistung der Kollegen. Man unterscheidet dabei zwischen Angestellten, die

• eine schlechte Arbeitsqualität erbringen (qualitative Leistung)
• zu langsam oder zu wenig arbeiten (quantitative Leistung)

Darüber hinaus ist zu differenzieren, ob der Mitarbeiter

• nicht leistungsfähig ist
• keine ausreichende Leistungsbereitschaft hat

Häufig ist es eine Überforderung, die dazu führt, dass die Leistungsfähigkeit des Angestellten unterdurchschnittlich ist. Persönliche Probleme oder ein schlechtes Arbeitsklima mögen sich zum Beispiel dahinter verbergen. Eine Ursache kann aber auch in fehlenden Fachkenntnissen zu finden sein. Hinter einem Mangel an Leistungsbereitschaft verbirgt sich häufig ein Motivationsproblem.

Typische Anzeichen – daran erkennt man Low Performer

Menschen, die bei der Arbeit nicht alles geben (können), erkennt man nicht immer auf den ersten Blick. Hellhörig sollten Chefs bei folgenden Anzeichen werden:

• Die Fehlzeiten häufen sich.
• Es passieren regelmäßig Fehler.
• Der Angestellte drückt sich vor Aufgaben und gibt diese an Kollegen ab.
• Kollegen oder Kunden beschweren sich über die Person.
• Der Mitarbeiter macht während der Arbeitszeit (zu) häufig Pausen.
• Die Person zeigt keine Eigeninitiative und macht nur das, was sie muss.
• Persönliche Telefonate und Nachrichten nehmen überhand.
• Das eigene Verhalten ist unkollegial und unangemessen.

Lösungen für das Problem suchen

Wer als Chef selbst den Kopf in den Sand steckt und denkt, mit abwarten und Tee trinken das Problem in den Griff zu bekommen, der sollte nicht mit einer Verbesserung rechnen – im Gegenteil. Denn jetzt ist eine klare Reaktion gefragt. Nicht selten lautet das Zauberwort dabei Motivation.

In einem ersten wichtigen Schritt sollte der Vorgesetzte zunächst das Gespräch suchen. Hierbei heißt es dann,

• den Mitarbeiter auf seine schlechte Performance anhand von Beispielen hinzuweisen.
• (eventuell) die möglichen Ursachen zu erfragen.
• herauszufinden, ob der Mitarbeiter seine Aufgaben nicht erledigen kann oder nicht erledigen will.
• gemeinsame Ziele zur Verbesserung der Leistung festzulegen.
• Unterstützung bei der Umsetzung anzubieten (zum Beispiel auch mit Fortbildungsseminaren und besseren „Arbeitswerkzeugen“).
• als Motivator zu fungieren, regelmäßig Feedback zu geben und bei einer Verbesserung nicht mit Lob zu sparen.

Sollte sich die Situation dennoch nicht verbessern und der Minderperformer keine Bereitschaft zu einer Mehrleistung zeigen, dann kann der Augenblick für eine erste Abmahnung gekommen sein. Eine Kündigung wäre dann der letzte Schritt, wenn sich weiterhin keine Verbesserung einstellt. Hier steht der Arbeitgeber jedoch in der Beweispflicht und muss nachweisen können, dass der Angestellte tatsächlich über einen langen Zeitraum eine schlechte Performance abgeliefert hat.

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Mein Chef ist 25 – wie Mitarbeiter mit jungen Vorgesetzten umgehen

„Was kann der mir schon sagen, er hat doch noch gar keine Erfahrung!“ oder: „Mit dem theoretischen Uni-Wissen kommt er bei uns nicht weit!“ Diese ohne ähnliche Gedanken kommen vielen langjährigen Mitarbeitenden in den Kopf, wenn ihnen plötzlich ein neuer und sehr junger Chef vor die Nase gesetzt wird. Wir haben hilfreiche Tipps, wie man mit Chefs umgeht, die fast noch grün hinter den Ohren sind.

Erfahrung meets Experimentierfreude – eine schwierige Konstellation

Es ist gut nachvollziehbar, wie schwierig und auch explosiv die folgende Situation ist: Man ist bereits seit vielen Jahren in einem Unternehmen beschäftigt, ist hier die Karriereleiter hinaufgestiegen, bringt eine Menge Wissen und Erfahrung mit und muss sich plötzlich von einem absoluten Neuling im Business etwas sagen lassen. Den wenigsten Menschen wird dies leichtfallen. Meist hapert es bereits daran, die neue Person ernst zu nehmen. Während die Erfahrenen dabei gerne alles so belassen würden, wie es bislang immer gut funktioniert hat, sind die jungen Chefs dagegen etwas experimentierfreudiger und möchten meist gerne neue Wege gehen.

Es verwundert nicht, dass es auch für die junge Führungskraft eine harte Bewährungsprobe ist, sich unter den Angestellten zu behaupten und durchzusetzen. Die größten Konfliktpotentiale bestehen dabei darin, dass unterschiedliche Erfahrungsgrade und Ansichten sowie verschiedene Auffassungen von einem gutem Führungsstil aufeinanderprallen.

Tipps für den Umgang mit dem jüngeren Chef

Damit der Arbeitsalltag nicht zu einer großen Belastung wird und Sie weiterhin gerne für das Unternehmen arbeiten, ist es hilfreich, mit dem Juniorchef gut klarzukommen. Diese Tipps können zu einem entspannten Verhältnis beitragen.

• keine Ablehnung: Auch wenn es vielleicht schwerfallen mag, sollten Sie den neuen Chef nicht von vornherein ablehnen, sondern ihm offen ohne Vorurteile begegnen. Führen Sie sich vor Augen, dass es einen guten Grund geben mag, die zu seiner Einstellung geführt haben und er (wahrscheinlich) über wichtige Kompetenzen verfügt.
• dosierte Ratschläge: Auch wenn der alte Hase im Business vieles wahrscheinlich tatsächlich besser weiß, werden gute Ratschläge immer nur wohldosiert eingesetzt. Anregungen sollten zudem niemals als Besserwisserei platziert werden. Denn es kommt garantiert nicht gut an, wenn der Mitarbeiter seinem Chef sagen will, wie er seinen Job zu machen hat.
• neue Chance nutzen: Die Veränderung auf der Führungsebene muss nicht (nur) schlecht sein. Vielleicht eröffnen sich auf diese Weise sogar ganz neue Chancen auf interessante Aufgaben und spannende Herausforderungen. Auf Ideen, die die Mitarbeitenden einbringen, wird der neue Chef zudem bestimmt positiv reagieren. Und garantiert kommen auch Lernbereitschaft und Motivation sehr gut an.

Auch der junge Chef ist gefragt

Natürlich ist die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen langjährigem Profi und Young Professional keine Einbahnstraße. Auch der junge Chef muss seinen Teil dazu beitragen, um die Gunst der neuen Mitarbeiter für sich zu gewinnen.

Dafür ist es zunächst einmal wichtig, dass man sich der eigenen Stärken und Kompetenzen bewusst ist und auch genauso auftritt. Wer überzeugend und selbstbewusst ist, verschafft sich schneller Respekt. Sympathiepunkte sammelt man dann unter anderem dafür, die Erfahrung der älteren Mitarbeiter zu schätzen, sie auch mal um Rat zu fragen, in Änderungen einzubeziehen und ihnen bestenfalls auch ein Feedback zu geben. Die Basis für eine gute Zusammenarbeit wird dabei idealerweise direkt vom ersten Tag an gelegt.

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Straining – die erzwungene Langeweile am Arbeitsplatz

Während die einen regelrecht in Arbeit untergehen, nicht wissen, was sie zuerst und zuletzt tun sollen, gibt es auch diejenigen, die überhaupt keine Aufgaben haben und sich tagein, tagaus am Arbeitsplatz nur langweilen. Entzieht der Arbeitgeber Mitarbeitenden bewusst sämtliche Aufgaben, handelt es sich um eine besondere Form des Mobbings – Straining.

Zäh wie Kaugummi – was bedeutet eigentlich Straining?

Um was es sich genau beim Straining handelt, wird bereits bei der wörtlich Übersetzung des Begriffs deutlich – „to strain“ bedeutet so viel, wie „dehnen“ oder „spannen“. Übertragen auf den Arbeitsalltag zieht sich dieser beim Straining zäh wie Kaugummi dahin. Für einen Angestellten gibt es keine Aufgaben mehr, er wird zudem von sämtlichen Prozessen ausgeschlossen. Dieser Zustand der dauerhaften Unterforderung stellt für viele Menschen eine enorme Belastung dar und kann in einem Boreout gipfeln. Genauso wie bei einem Burnout geht dieser mit negativen psychischen und physischen Folgen für den Gesundheitszustand der Betroffenen einher. Mit anderen Worten: Straining kann krank machen.

Was sind die Beweggründe für Straining?

Man mag sich nun fragen, was Arbeitgeber davon haben, ihren Mitarbeitern bewusst die Arbeit zu entziehen. Angewandt wird das Straining vorzugsweise bei Angestellten, die zu alt, zu teuer oder überflüssig geworden sind, jedoch nur schwierig beziehungsweise nur mit einer hohen Abfindung kündbar sind. Ziel ist es dementsprechend, dass die Betroffenen von alleine die Reißleine ziehen oder das Unternehmen nun selbst einen guten Kündigungsgrund hat: Schließlich leistet der Arbeitnehmer keine Arbeit mehr.

Straining erkennen – das sind die typischen Phasen

Nicht jeder Mitarbeiter, der wenig Aufgaben hat, ist auch sofort ein Straining-Opfer. Nur weil ein Kollege beispielsweise bei der Aufgabenverteilung bevorzugt wird, müssen daher noch nicht sämtliche Alarmglocken klingeln. Es ist sogar möglich, dass der Chef es gut gemeint hat und seinem Angestellten nicht zu viel zumuten will. Erst wenn Handlungen systematisch und wiederholt auftreten, kann die Rede von Straining sein. Dieses läuft typischerweise immer in bestimmten Phasen ab:

• Sukzessive werden dem Mitarbeiter immer mehr Aufgaben entzogen und die Zuständigkeiten neu verteilt. In neue Projekte wird die Person nicht mehr integriert und zu Team-Meetings nicht mehr eingeladen.
• Da die Person in der Folge immer weniger bis schließlich gar nichts mehr zu tun hat, langweilt sie sich.
• Durch die bewusste (auch soziale) Ausgrenzung gerät der Betroffene immer mehr unter psychischen Druck. Hinzu kommt das schlechte Gefühl, fürs Nichtstun auch noch ein Gehalt zu erhalten. Neben Stress können auch Depressionen, Schlaflosigkeit und physische Erkrankungen die Folge sein.
• Als letzte Lösung bleibt für die Person dann nur noch die Kündigung, um aus der unerträglichen Situation auszubrechen. Andersherum kann jetzt auch der Arbeitgeber kündigen. Mit einem perfiden, guten Grund: Der Mitarbeiter hat schließlich nichts mehr zu tun.

Was tun gegen die erzwungene Langeweile?

Wer das Gefühl hat, von seinem Chef komplett übergangen zu werden und das Opfer der Straining-Masche zu sein, sollte die Belastung nicht alleine mit sich ausmachen, sondern sich Hilfe holen. Sprechen Sie zum Beispiel mit dem Betriebsrat, mit einer Beratungsstelle oder mit einem Anwalt. Sollte es zu einem Rechtsstreit kommen, lohnt es sich, sämtliche Schritte des Arbeitgebers genau zu dokumentieren. Um dem Druck standzuhalten, ist es wichtig, mit Menschen aus dem privaten Umfeld über das Geschehen zu sprechen. Sofern möglich, ist es zudem empfehlenswert, nicht direkt klein beizugeben, sondern die Arbeit einfach wie gewohnt weiter auszuführen oder sich eigeninitiativ Aufgaben zu suchen.

Betroffene sollten sich aber immer bewusst sein, dass ein einmal zerrüttetes Verhältnis zum Arbeitgeber niemals wieder komplett normal werden wird. Vielleicht sollte man sich daher tatsächlich überlegen, ob eine berufliche Neu- oder Umorientierung nicht vielleicht wirklich die beste Option ist.

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Das haben Sie gut gemacht! Mitarbeitende richtig loben

Vorgesetzte, die nach dem Motto „Keine Kritik ist ausreichend Lob“ handeln, beweisen nicht unbedingt Führungsqualitäten. Wer hingegen seine Mitarbeitenden regelmäßig lobt, verleiht vielen einen regelrechten Motivationsschub, der sich positiv auf die Effektivität und die Leistung ihrer Arbeit auswirkt. Doch auch ein Lob will gelernt sein. Hier die wichtigsten Regeln:

So bitte nicht: die No-Gos beim Loben

Auch wenn man es erstmal nicht vermutet, bei einem Lob kann auch einiges falsch laufen und der Schuss nach hinten losgehen. Zu den No-Gos des Lobens gehören:

• „Das war eine gute Leistung. Die würde ich mir häufiger von Ihnen wünschen. Warum geht das nicht immer so?“ Das möglicherweise sogar gut gemeinte Lob wird direkt eingeschränkt beziehungsweise mit einem Tadel versehen. Ergebnis: Frust und Enttäuschung beim Angestellten.
• „Der Kaffee ist einfach grandios. Ich kenne niemanden, der den Kaffee so exzellent zubereitet wie Sie. Das ist nicht zu übertreffen.“ Ist das Lob übertrieben, wird es unter Umständen nicht ernst genommen und kann zudem beschämend wirken.
• „Sie leisten unglaublich gute Arbeit. Und da Sie so gut sind, können Sie bitte auch gleich folgende Aufgabe übernehmen!“ Chefs, die ein Lob als Vorschusslorbeeren platzieren und nur deshalb, weil sie etwas wollen, kommen bei den wenigsten Mitarbeitenden gut an.
• „Das Team arbeitet sehr gut und effektiv.“ Ohne direkte und persönliche Ansprache ist ein pauschales Lob in den wenigsten Fällen ein Motivationspusher.
• „Im Vergleich zu den anderen sind Sie einfach der Beste!“ Vergleichendes Lob ist keine gute Idee, vor allem dann nicht, wenn die Kollegen sogar anwesend sind. Neid und Missgunst sind jetzt vorprogrammiert.

So kommt es gut an – richtig loben, gezielt motivieren

Damit ein Lob seinen Zweck erfüllt und der Chef seine Mitarbeitenden auch tatsächlich damit motiviert, sind folgende Tipps hilfreich:

• persönlich: Ein Lob hat garantiert mehr Wert, wenn man es persönlich überbringt und nicht etwa per E-Mail oder gar über eine dritte Person.
• ehrlich: Wer ein Lob ausspricht, der muss dieses auch genauso meinen und es ehrlich und authentisch rüberbringen.
• direkt: Gelobt wird im besten Fall direkt und zeitnah und nicht erst Wochen später, wenn der Vorgesetzte meint, dass der vermeintlich richtige Zeitpunkt gekommen ist.
• gerecht: Eine gute Führungskraft spricht auch dann ein Lob aus, wenn etwas mal nicht optimal gelaufen ist, der Mitarbeitende aber ein vorbildliches Verhalten gezeigt hat. Als Beispiel: „Leider haben wir den Auftrag nicht bekommen. Ich weiß dennoch Ihren hohen Einsatz und Ihre engagierte Arbeit zu schätzen.
• nonverbal: Bei einem Lob spielt auch die Körpersprache eine wichtige Rolle. Mit einem freundlichen Nicken, einem Lächeln, einem Handschlag oder auch einem Schulterklopfen können Führungskräfte das Gesagte nochmal nonverbal unterstreichen.

Während ein Lob für eine konkrete gute Leistung verteilt wird, zollt man Mitarbeitenden Anerkennung dafür, dass sie regelmäßig eine gute Arbeit leisten und beispielsweise zuverlässig, effizient und pünktlich sind. Jeder Angestellte freut sich daher garantiert über Sätze, wie „Toll, dass Sie immer so zuverlässig und gewissenhaft ihre Aufgaben erledigen! Das weiß ich zu schätzen.“

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